郁亮：合伙人计划 不成功便成仁

    把自己和股东绑在一条船上

    在上海万科中心一进门的墙上，白底红字，写着“我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就”。像是宣言，更像是一种信念，这就是2014年迈入而立之年的万科送给自己的一个礼物——事业合伙人制度。

    从今年5月28日起，宣布成立事业合伙人制度不久，由万科员工组成的盈安财务顾问企业(有限合伙)便迅猛出手，多次从二级市场买入公司股票，买入股价在8.3元至9.36元不等。除了首批1320名事业合伙人经济利润奖金集体奖金外，盈安合伙购买万科股票的资金还有一部分引入融资杠杆。

    为此，有业内质疑，以目前万科的股价，盈安合伙的这笔投资的盈利并不丰厚。如果万科股价不能大幅提升，合伙人计划的投资甚至存在亏损风险。

    对此，郁亮的回应是“不成功便成仁”，“我们是冒了很大风险买股票，不行怎么办？那就看哪座山高，跳下去。”郁亮指着远处的莫干山，似乎在打趣，但其中的坚定不难看出。他坦言，一个公司要实现和持股人共担风险、共享利益，一定是从股市买股票。万科想通过合伙人制度告诉市场，1320名万科合伙人和股东坐在一条船上。

    房商必须学习如何善待客户

    而这首批由高管、中层及骨干构成的万科合伙人还只是郁亮合伙人制度的1.0版本。根据他的介绍，未来万科还将推出合伙人制度2.0、3.0，甚至4.0版本，将万科的普通员工、合作方、总包单位直至社会公众普通投资者都纳入到合伙人范围。郁亮向记者表示，除了购买股票，合伙人投资万科的另一种方式就是跟投万科项目。在4.0版本中，普通投资者也可以跟投万科项目，且不设门槛，这一版本预计两年左右即可推出。

    正因为跟投项目与合伙人利益密切相关，郁亮表示，未来万科拿地会更加谨慎，高价高风险的地坚决不拿。虽然过于谨慎也会错失很多机会，但郁亮表示，“这就是硬币的正反两面”。

    在郁亮看来，过去十年中国房企还处在一个“粗放的管理模式”之下，太长时间里都生活在温室中，是在甜水里泡大的，把温室当作了市场常态，不适应外面的血雨腥风。而如今行业发展到了下半场，突然的市场变化将所有房企都抛到了室外。白银时代地产这个行业还有得做，但想要轻轻松松赚钱很难。

    面对这一切，郁亮进行了反思。他认为之前开发商似乎都没有很好地善待客户，和互联网行业相比相差太远。“我们做一个产品创新的时候，很多时候都会觉得品质改善了，就应该提价。但新的互联网的企业不是这样做的，他们在产品提升的时候，价格还是原来的水平，这样客户的体验很好，而且市场份额也能提高。”郁亮认为，开发商必须学习如何善待客户，从这一点看，所有房企都还没拿到白银时代的入场券。

职业经理人导致专业主义盛行

    极度推崇偶像凯文·凯利《失控》一书的万科总裁郁亮接受记者专访时说：“在《失控》的哲学下，没有伟大的企业，只有时代的企业。”

    房地产行业“棋行中盘，局僵势滞”，“棋手”郁亮必须体察、必须博弈，也必须突围。他亮出的答案是“事业合伙人”。毫无疑问，这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略，他对记者说：“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”

    事业合伙人=职业经理人+风险共担。郁亮对记者说：“马云和柳传志都对职业经理人有批评”，最重要的原因，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。

    此前，郁亮带着如何破解的疑问拜访了阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业，他告诉记者，有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率很高。尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透。他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。

    “而在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件?邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情，责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?其实是不能解决问题的。”

    改造过程“不可以讨价还价”

    职业经理人来自于企业的委托——代理链，来自于所有权和经营权分离。1932年Berle和Means 提出委托代理关系基础原理的时候，职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。但是，它的问题也非常严重，代理人(职业经理人)只不过是“打工的”，所以存在着“危机时期的离心现象”，存在着“道德风险”。

    而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。

    在万科的现实约束下，郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要的是两条：股票跟投和项目跟投。所谓的“跟投”就是对你所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。

    郁亮说：“(对万科的员工来说)事业合伙人是不可以讨价还价的，你要么做，要么不做，不做就离开。”郁亮说，他的奖金很大一部分都买了万科股票，在“事业合伙人”制度还没出来之前。

股票跟投:阻挡门口的野蛮人

    为什么万科“事业合伙人”有项“股票跟投”。郁亮解释称，一个是万科股权太分散，君万之争是前车之鉴，怕有势力恶意收购获得控制权，这叫“阻挡门口的野蛮人”；另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。

    根据万科早前的公告，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人(包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员)。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论，大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金(下称“EP奖金”)集体奖金账户中的全部权益，委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业(下称“盈安合伙”)的一般合伙人进行投资管理。

    EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分，适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整，减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。

    EP奖金采取正负双向调节机制，按固定比例提取或扣减EP奖金，即如果当年公司EP为正数，则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;如果当年公司EP为负数，则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示，2012年度EP奖金43704.0万元，实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。

    郁亮告诉记者：“我们都认同客户是第一位的，股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位，不敢像阿里那样，将股东排第三，而是自己放在第二位。可是大家内心不一定认可，现在持股制度就解决了，员工和股东画等号了。”

    项目跟投:整合成“壹团队”

    而所谓项目跟投，是指万科今后所有新项目，项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

    项目跟投意味着从拿地、设计、工程、销售等不同部门都整合成一个个不同的项目组，就像互联网公司一样，不再是通过部门流水线的方式，而是通过一个个项目的方式，整合为“壹”。广州万科将这种方式称之为“壹团队”，项目牵头人从某个部门出，然后协调不同部门的人来完成这个项目。当然，不同部门的人同时也会有其他项目，也加入其他壹团队，只有壹团队的牵头人是唯一的，从前到后从头到尾，不加入其他项目组的。

    当记者问及，一线公司的项目跟投，是否会存在“短期投机主义”倾向，比如他们可以筛选出一种有把握的、短期见效的项目跟投，或者做一些“利益输送”。郁亮对记者说：“我们早就想过，我们出台事业合伙人前前后后讨论了30多次，就是要将所有的(博弈)情况都掌握。”

    郁亮说：“管理层对所有的项目都要跟投，这样就断了根了。因为你投了短期的有把握，长期的你也要投，好坏都在你手上。另外，虽然总部权力下放，区域总部事业部化，但我在总部还有否决权，乌纱帽在我手里，我可以取消你合伙人资格，而在持股方面我也有决定权。”

    项目跟投之后，由于一线公司的管理层和项目人员都跟投，他们会特别关心销售资金的回流速度，希望早点将本金拿回来。郁亮说：“现在员工的想法是一要快、二要多。这跟我们面对白银时代的挑战提出的快速周转是相一致的。”

未来将延伸为“利益相关者”

    沿着事业合伙人的思想，郁亮向记者提出“事业合伙人2.0或者3.0版本”，比如未来能否将项目跟投扩大化，将产业链上下游也变成合作伙伴，建立新型房地产生态系统。在他的设想中，如果施工单位也成为事业合伙人，偷工减料的问题是否就能从根源上得到杜绝，工程质量得以保证。房地产本身是个资金密集型行业，如果买地时资金方面引入合伙人制度，成本也能大大减轻。

    这相当于将产业链的利益相关者也发展为事业合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。

    事业合伙人彻底改变万科原来的公司文化，郁亮对记者说：“万科过去是一家精英化的公司，但是我们正准备去精英化。刚开始建立合伙人制度，他们居然说要分高级合伙人和低级合伙人，被我骂了回去。合伙人还要分高级低级吗？这完全是金字塔结构，而不是互联网的去中心化结构、扁平化管理。”

    事业合伙人几乎将万科过去的公司文化完全颠覆，郁亮说，这几天一直琢磨与事业合伙人匹配的公司文化建设。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任’。第二是建立协同性，基于利益的一致才有互相支持配合的协同性。”郁亮对记者说，他非常期望在事业合伙人的机制下，一线公司能够想出好的商业模式为蓝领人口而不是白领人士建住宅。“中国城市有1亿异地的农民工要市民化，他们的收入将远远超过大学生，他们才是未来买房的生力军。所以业务结构上要面向普通人，不要老往上看。”（21世纪）